Schnelles Denken, langsames Denken: zwei hilfreiche Erkenntnis-Systeme bei der Mitarbeiterführung

Zwei Systeme, die Umwelt, Situationen und Menschen zu erfassen

Der Psychologe und Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahnemann hat die verschiedenen Herangehensweisen, die Wirklichkeit zu erfassen, System 1 und System 2 oder auch schnelles und langsames Denken genannt. Doch was genau verbirgt sich hinter diesen Begriffen? Nehmen wir ein Beispiel. Sie lesen 17 x 24. Ohne Mühe erkennen Sie sofort, dass es sich um eine Multiplikationsaufgabe handelt. Sie wissen ohne nachzudenken, dass 15.223 genauso wenig die richtige Lösung sein kann wie 145. Dieses schnelle, nicht bewusst herbeigeführte Erfassen und Einschätzen einer Situation nennt Kahnemann System 1 oder schnelles Denken. System 1 arbeitet automatisiert, schnell, mühelos und ohne willentliche Steuerung.

Wollen Sie nun die Lösung exakt berechnen, müssen Sie System 2 bemühen. Sie führen eine Lösung bewusst herbei, aktivieren Ihr erlerntes Multiplikationswissen, rechnen, speichern die Zwischenschritte ab oder nutzen Papier und Stift dazu. Es ist ein willentlicher Akt, der eine gewisse Aufmerksamkeit und Mühe erfordert. Diese Art der geistigen Arbeit rechnet Kahnemann dem System 2 zu.

System 1 gleicht automatisiert die Hier- und Jetzt-Situation in Bruchteilen von Sekunden mit einer Vielzahl von in uns gespeicherten Daten und Erfahrungen ab und gibt uns in Form von Gefühlen, Intuition und Handlungsimpulsen Orientierung. System 2 hingegen müssen wir bewusst initiieren. Wir denken nach, strengen uns dabei an und kommen auf diese Art und Weise zu Schlussfolgerungen. Auffallend ist, dass System 2 deutlich mehr Zeit braucht, um zu Erkenntnissen oder einer Entscheidungsfindung zu kommen und dass dies mit Mühe verbunden ist. Allerdings sind die Ergebnisse oft präziser auf die jeweilige Situation hin angepasst.

Anwendung der zwei Systeme im Führungsalltag

Im beruflichen Alltag sind wir vielfältigsten und immer wieder wechselnden Situationen im Umgang mit anderen Menschen ausgesetzt. Ad-hoc Situationen managt System 1, das schnelle Denken. Es gibt uns in kürzester Zeit eine Schnelldiagnose der Situation und entsprechend emotional eingefärbte Einschätzungen und Handlungsimpulse. Es verarbeitet dabei eine Vielzahl gleichzeitiger Wahrnehmungen, die unser Gehirn in dieser Vielzahl gar nicht bewusst verarbeiten könnte. Eine Analyse so vieler Eindrücke oder Daten in so kurzer Zeit wäre von System 2 nicht zu leisten. Sie hat allerdings einen entscheidenden Nachteil. Erstens ist die Einschätzung grob und typisiert und dadurch fehlergefährdet. Zweitens sind die sich daraus ergebenden Handlungsimpulse ebenfalls typisiert, nicht immer passgenau zu der spezifischen Situation. Doch gerade in der Mitarbeiterführung ist eine situativ an das individuelle Gegenüber angepasste Reaktion wichtig. Ein falsches Wort, ein falscher Zungenschlag können Beziehungen nachhaltig belasten und vorhandene Schwierigkeiten noch verschärfen oder Gespräche zur Eskalation bringen. Deshalb empfiehlt es sich, in herausfordernden Situationen im Umgang mit Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen unbedingt, System 2, das langsame Denken zu bemühen. Hier fünf konkrete Empfehlungen für den Führungsalltag.

Was tun in schwierigen Situationen im Umgang mit Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen? 5 Schritte zur Harmonisierung beider Systeme

• 1. Machen Sie sich die Ergebnisse Ihres Schnellchecks durch System 1 bewusst. Was ist mein Eindruck von der Situation? Wie schätzt mein System 1 das Gegenüber ein? Was ist mit ihm/ihr los? Warum macht er/sie das? Wie ist er/sie drauf? Wie geht es mir damit? Was ist mein spontaner Handlungsimpuls? Ihr System 1 gibt Ihnen zuverlässig Antworten in Form von ganzheitlichen Einschätzungen mit Intuition und Gefühl. Statt danach zu handeln, schauen Sie sie sich zunächst diese Erkenntnisse an.

• 2. Vermeiden Sie schnelle Reaktionen. Verschaffen Sie sich Zeit, z. B. in dem Sie paraphrasieren oder offene Frage stellen. Paraphrasen sind Redebeiträge, in denen Sie das, was Sie vom Gegenüber verstanden haben, noch einmal mit Ihren ganz eigenen Worten ausdrücken. Offene Fragen sind W-Fragen, auf die Ihr Gegenüber mit mehr Worten als Ja oder Nein antworten muss. Mit diesen sogenannten non-direktiven Gesprächstechniken gewinnen Sie Zeit für eine genauere Analyse der Situation durch Ihr System 2, das mehr Zeit braucht, um eine Situation zu erfassen und verschiedene Handlungsoptionen abzuwägen.

• 3. Nehmen Sie die Erkenntnisse von Schritt 1 als Hypothese und überprüfen Sie sie mit System 2, dem langsamen, analytischen Denken. Stimmt meint Eindruck, dass...? Fragen Sie nach. Überprüfen Sie Ihre Eindrücke. Das hält sie von vorschnellen, unpräzisen oder auch falschen Reaktionen ab.

• 4. Das Zusammenführen Ihrer intuitiven Einschätzung der Situation mit der Möglichkeit der Überprüfung durch gezielte Gesprächstechniken, die Ihnen Zeit verschaffen und System 2 aktivieren, ist eine gute Basis für eine passgenaue Reaktion. Nehmen Sie sich Zeit, bis Sie wissen, wie Sie in der Situation tatsächlich handeln wollen.

• 5. Jetzt haben Sie die nötige Grundlage für eine für diese Situation und diesen Mitarbeiter/diese Mitarbeiterin passgenaue Intervention. Kommunizieren Sie diese klar, wertschätzend, verbindlich – wenn nötig, mit dem gehörigen Nachdruck.

Ein Beispiel

Situation: Sie bitten einen Mitarbeiter, bestimmte Daten für Sie aufzubereiten. Er sagt im gereizten Ton: „Konnten Sie sich das nicht früher überlegen? Jetzt muss ich das auch noch machen...“.

1. Überprüfen Sie die Einschätzung der Situation durch Ihr „schnelles Denken“, System 1. Mögliche Einordnung: Was fällt dem Kerl ein? Wie redet der mit mir? Sie fühlen Empörung.

2. Geben Sie Ihrer ersten Empfindung nicht nach. Reagieren Sie nicht schnell mit dem Grundgefühl der Empörung, sondern geben Sie sich ein wenig Zeit, die Situation zu analysieren. Nutzen Sie Gesprächstechniken, die Ihnen Zeit verschaffen und Aufklärung geben. Fragen Sie z. B.: „Was ist das Problem dabei?“ oder „Das hört sich an, als wären Sie verärgert, weil ich Ihnen einen Auftrag gebe...“.

3. Ist meine Empörung gerechtfertigt? Hat er eine für mich plausible Erklärung für seine pampige Antwort? War vielleicht etwas von mir nicht okay, z. B. dass ich kurz vor Feierabend mit dem Auftrag komme?

4. Bringen Sie Ihre bewusst erfragten Informationen mit Ihrer intuitiven Einschätzung zusammen und überlegen Sie, wie Sie auf dieser Basis reagieren wollen.

5. Je nach Ergebnis Ihrer Analyse, wären unterschiedliche Reaktionen denkbar, z. B.: „Oh, Entschuldigung, ich habe gar nicht gemerkt, dass es schon so spät ist. Natürlich können Sie pünktlich gehen und Ihr Kind vom Kindergarten abholen. Es reicht völlig, wenn ich die Daten morgen Mittag habe. Aber Sie können mir das ruhig freundlicher sagen, wenn etwas nicht passt.“ oder „Herr Fischer, wenn Sie das Gefühl haben, dass ich Ihnen zu viel aufbürde, dann sollten wir darüber sprechen. Ich möchte aber nicht, dass Sie in so einem Ton mit mir sprechen, wenn ich Ihnen einen ganz normalen Auftrag erteile. Lassen Sie uns einen Termin vereinbaren, wo wir uns in Ruhe über Ihre Arbeit und Prioritäten unterhalten können.“ oder „Okay, ich habe verstanden, dass Sie Ihre Arbeit gerne planen und sich gestresst fühlen, wenn spontane Aufgaben Ihre Planung über den Haufen schmeißen. Das wird sich aber nicht immer vermeiden lassen. In dem Fall ist es mir wichtig, dass Sie die Daten aufbereiten, weil ich sie morgen früh zu einem Meeting brauche. Ich behalte aber im Sinn, dass ich Ihnen anstehende Aufgaben möglichst früh kommuniziere, damit die Situationen, in denen Sie unter Druck geraten, möglichst selten auftreten.“

Literaturempfehlung: Daniel Kahnemann, „Schnelles Denken, langsames Denken“ (Siedler), zur Mitarbeiterführung: Anja von Kanitz, „Mitarbeitertypen“, sowie der Titel „Gesprächstechniken“ (Haufe-Lexware)